在经济发展进入新常态之后，对固定资产投资依赖度非常高的产业领域也在悄悄发生着变化。其中，工程勘察设计行业就是受到较大影响的领域之一，在经历了十余年高速增长之后，行业进入市场环境的深刻变革期，发展速度开始放缓，并且业务结构、服务模式也发生了明显变化，要求设计企业在市场拓展、业务创新、服务产业化和产品化方面做出积极有益的探索。然而，受内在资源能力条件约束，越来越多的设计企业从依靠独立自主的内生式发展逐步转向以并购重组为代表的外延式增长方式，行业格局大调整的趋势逐步显现，未来几年，工程勘察设计行业并购浪潮仍将持续。

并购原因分析

并购重组归根到底是推动企业持续成长的重要手段

产业协同是最值得关注和重视的要素。因为历史形成的固有格局，工程设计企业都是从单一市场条块分割的体制内模式开始发展，随着市场分割的逐步打破，全过程咨询一体化的业务模式推广，需要进行跨专业、跨学科，甚至跨产业进行资源重组，形成更加接近国际工程咨询公司的模式，在专业和产业之间形成协同效应，从而产生更大的经济效益，避免因为个别产业周期而对公司的稳定成长产生波动影响。

价值发现是企业在并购过程中善于发现低估值的标的及时进行投资。并购企业就和投资其他商品一样，也存在高位区间和低位区间，如果能够在企业价值较为低谷的时候选择进行并购进行整合，实际上能够为公司带来非常好的增量价值。但是这个价值发现需要投资方需要有足够的判断力和在价值低估的时候进行抄底的能力和勇气。

每一个企业都是从小到大的成长过程，可以在企业规模较小的时候进行投资并分享企业成长所带来的价值。随着新技术和互联网经济的发展，在传统的工程设计咨询行业也涌现了一批具有新技术和新模式的初创型企业，在业务成长性方面具有弯道超车的可能。

从实操层面来说，虽然业内企业对并购重组的关注度越来越高，但具体运作中往往会遇到各种问题，比如标的公司选择不清晰、盲目追求市场热点，可能会使交易双方遭受不必要的风险和严重经济后果。因此，需要收购方、被收购方在开展并购重组活动中审慎思考后决定。

收购方角度：并购前关键问题思考

并购的动机是什么？

并购是手段，而不是目的，并购需要服务于整体战略发展目标的实现。一个公司的扩张及发展，核心宗旨是“打造或强化公司的核心竞争能力”。偏离该核心，追求市场热点的并购活动也许会在短期内给公司带来不错的盈利效应，但后续这些收购来的公司只能成为数个投资项目堆砌的控股公司，无法提升公司整体的核心竞争力。

以并购方式获取关键资源、谋求企业发展是当前的最佳选择吗？

并购不是企业发展的必须选择，除了并购以外，是否还有其他一些低风险策略更有效地实现企业的发展目标，例如内部建设、建立合资企业、结成战略联盟等等。

你的公司是否是一个适合的并购者？

主要从以下几个方面考虑：

（1）财务能力：公司的未来现金流、营运资金和资本投资条件是否良好；

（2）管理水平：自身是否已建立了规范、有效的管理体系（包括成熟的集团管控体系），对标的所处行业是否熟悉，并购后能否进行自如管理；

（3）人力资源能力：内部人员是否具并购及并购后整合的经验；

（4）领导力：此次并购项目是否具有较好的决策及执行效率。并购项目注重时效性，因缺乏强有力的带头人导致决策滞后或反复，进而导致错失良机的情况较为普遍。

（5）对标的公司的吸引能力：是否具有突出的核心优势，是否具有合理的战略目标，是否具有“包容、共赢”的企业文化，公司整体运作是否健康。

对于标的公司，你最关注的需求和条件是哪些？

一般从以下几个方面考虑：

（1）行业：你希望标的公司在哪个行业，是否要求与你的公司具有相关性，是否在意标的公司所处行业的未来景气度；

（2）营运能力：是否关注标的公司的盈利能力，还是更为关注标的公司的资源（例如资质、无形资产或团队）；

（3）股权：你希望并购后可以持有标的公司多大的股权比例，财力上是否可以承受；

（4）地域：你希望标的公司在什么地方，主要考虑因素有哪些（例如市场空间、综合发达程度、文化融合性、管理成本等）；

（5）资金：你能承受的最高限额的收购资金是多少，首期可以支付多少；

（6）现金回流：是否迫切要求收购后资金回流；

（7）整合及管控：是吸收合并，还是独立运作；管控模式如何。

收购方角度：并购中关键问题思考

从收购方的角度来看，如何实际操作一个并购重组项目是必须了解的。多数的收购方无论是上市公司或非上市公司在重组一个企业方面都存在一些误区，这些误区也许会浪费时间或增加交易的成本，关键需要秉持谨慎性操作原则。

保持足够的耐心，减少合作风险。前期盲选合作方的时候，的确要缩短时间，但是在锁定交易对象的时候，双方不妨多花点时间进行团队交流，包括进行业务研讨、提前进行业务合作等。闪电交易省却的是交易时间，带来的确是合作风险。

竞标式的收购项目容易陷入价格竞争。过于强烈的胜负心在收购过程中是会影响整体交易质量的。如果以成败论英雄，不见得是成功的获得了项目就是成功，而是以更加长远的阶段从战略上判断是否成功。中国企业在收购海外项目的过程中，却常常面临客户采取竞标的方式，而陷入价格竞争的被动局面。

将收购的团队放在考察的第一重点。工程设计企业是服务型企业，所有的服务价值都依附在团队上。而并购重组的实质就是双方团队的有效融合。所以在交易过程中，正视并重视团队的素质和诉求，判断核心人员的价值取向，这都非常重要。

对收购对象的正确估值是促成交易的关键。目前并购重组交易中，对企业的估值模式过于单一。由于服务型企业的本身的业务模式问题，企业价值不完全体现在财务报表上，财务价值表现不好的企业不一定潜在价值不高，利润率非常高的企业也不见得具有持续稳定的成长性。单一的采用市盈率倍数的方式进行市场比较估值还是存在一定缺陷。

被收购方角度：重组推进企业持续发展

就被收购方而言，并购重组也是股权转让方持续发展的有效路径之一

其一，随着产业结构和竞争格局的演变，市场资源逐渐向大型企业进行集中，中小型企业缺失价格主导权，并且在成本端也失去控制力，产业链上下游企业对人才的争夺导致成本失控。最为关键的市场进入门槛在不断提高，将导致部分企业失去原有的市场份额。

其二，作为智力密集型企业很难被子女继承，这将导致随着创始股东年龄增长不得不考虑股权的转让。同时，中国的工程设计行业职业经理人市场并不成熟，所有权与管理层分离的方式并不适用于当前的社会环境，也存在较大的发展风险。因此，与资本市场进行一次合理的对价，也符合股东的利益诉求。

其三，PE股东的退出诉求。纵观当前的工程设计企业，已经有不少的企业引入了PE股东。在当前的资本市场监管环境下，上市的难度和成本都极大提高，这也给PE股东造成了非常大的压力，要求进行股权退出。

天强工程设计咨询行业研究中心对2018年上半年统计数据进行分析，明显感觉到重组的趋势加剧，越来越多的中小型公司基于多方面的原因，具有明确股权转让意向的企业增加50%以上。同时，在转让的原因方面也越来越理性，对收购的第一考虑要求是业务的匹配性和协同性，其次才是交易价格。

并购重组趋势

未来，工程勘察设计企业仍然会通过并购的方式来有效支持业务转型，未来的行业并购活动将会呈现出以下发展趋势。

超级公司的涌现将成为大趋势

国际标准是由“市场占有率”、“持续盈利水平”、“研发能力”、“品牌美誉度”、“企业文化先进性”五要素综合构成对超级企业评判标准。在率先与资本市场对接后，国内少部分工程设计企业抓住机遇，加快进行并购重组，快速进行产业、区域的布局，进行新技术的投资和研发，在综合实力方面实现了质的飞跃并形成新的竞争门槛。

混合所有制企业激发市场活力，上市潮涌现

随着混和所有制改革的进程推进，部分资产优良、品牌声誉极好的大型国家级工程设计咨询企业被选为混合所有制改革的试点。通过引入外部的民营资本，甚至让核心骨干员工参与的了持股计划，这将极大的释放这些企业的活力，并积极探索资本市场的道路。可以预计未来五年之内，将涌现一批高质量的以工程设计咨询为主营业务的上市公司，这将极大的改变行业的生态格局，进一步加快行业的重组。

上游产业政策调整将加速并购重组市场

未来的市场不再是“人人吃得饱”，因为上游的产业环境与政策都在变化。以房地产行业为例，房地产行业大型巨无霸企业的垄断格局已经初步形成，未来中小型房地产开发商也将逐渐被重组。因此，为了加快房地产开发的周期以及提高产品研发速度，超大型房地产开发商必将组建自身的“御用设计院”。未来房地产的建筑设计市场僧多粥少已成定局。