“十二五”期间工程设计行业处于高速发展期，业务扩张迅速，企业较多考虑承接更多项目，不太会去考虑企业的整体系统构建，但“十三五”已经不是，企业的运营管理体系已经发生极大变化，企业也开始从系统的角度审视自身下一步发展。从我们的项目经历来说，整个运营体系不但有由原来的组织、人力的模式，还是一个系统的工程，所以在推行改革的时候，要从统筹规划到实施规划，到促进实施以及领导力构建，并在过程中关注高层怎么参与、中层如何认同、基层如何实施。这些改革的重点是组织改革的心态管理，建立自上而下的变革网络，通过沟通和培训激发所有员工对改革的认同和企业长期发展的信心。

基于外部环境变化带来了组织体系调整的周期加快

近几年，工程勘察设计企业受市场形势、业务形势、人才形势的影响，内部的组织体系变化的频率越来越高，不再像过往若干年，相对稳定的组织体系可以支撑五年甚至十几年的发展。部分设计企业近年来努力推进业务转型，传统设计业务比重越来越低，新兴业务占比越来越高，诸如从设计业务向工程总承包业务转型、从设计业务向全过程咨询业务转型、从传统业务/产业领域业务向新领域业务转型、从国内市场向国际市场转型等。新型业务对传统组织提出了新的要求，比如部分勘察设计企业开展总承包业务，就出现多种总承包业务部门转型的方式，这种情况下，勘察设计企业开始推进组织体系的变革，以适应新业务的发展与运作需要。

市场开拓的需要。多数设计企业近几年市场业绩呈现下滑趋势，原有的组织体系可能呈现出一定的老化或者疲态，难以应对市场下滑的冲击。这类型的企业很大程度上是希望通过组织调整，激发内部活力，提高经营与生产的水平，降低管理成本，以此改变业务下滑的态势。

人才发展的需求。在民用建筑领域，受业主需求、项目特点、互联网新技术的影响，越来越多的员工不再希望延续原有的工作模式，小团队、合伙制、众创空间等新的工作模式逐步呈现，部分设计企业为了适应这些新的变化，开始对原有的组织体系进行改革。

组织体系调整呈现多样化的特征

从业内企业近年来实施推进组织变革的情况来看，不再是像以往那样简单地在综合所和专业所之间切换，开始呈现出多样化的模式。

员工个人创客模式：部分勘察设计企业面对员工成长的新诉求，通过构建内部信息系统，或者创新个人业绩奖励机制等，激发员工个人的创业激情，员工个人工作时间自由化、业绩奖励兑现及时化、工作成果显性化，并逐步开放内部系统，引入外部的人力资源，探索打造无边界的工作协同和人力资源整合平台。

业务单元合伙制模式：部分勘察设计企业为了加快业务体量和规模的增长，开始突破原来简单的外地分院或者挂靠模式，不断创新业务组织的新形态。采取业务单元合伙制的方式整合外部的业务资源，建立公司与业务团队的业务合作、效益分享的新型关系。众多小个体的团队形成一个大规模的企业级组织，各个团队既相互协作、交叉、支持，但又具有独立性与完整性。相比部所式组织方式，蜂窝式组织内的每一个个体可以在组织内发挥更大的作用，能够直面市场，带来更富有创新性、想象力的价值。

组织协同集成模式：部分勘察设计企业根据业务发展需要，从业务全生命周期角度以及客户价值创造视角出发，逐步抛弃原有简单的院所两级经营责任制模式，对内部的业务单元进行重组，将类似业务进行组织的合并同类项，赋予新的业务单元作为业务策划、市场开拓、项目运作、人才成长的平台功能，实现项目签约人与履约人的主体统一，同时发挥总部的集成协同功能，形成一种纵向整合、横向协同的组织体系。